Условно выделяют три группы:

I. Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов используются источники:

1) Вербальная (устная) информация – наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

2) Письменная информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.


3) Промышленный шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основные моменты:

1) Определяется круг лиц – участников данной процедуры;

2) Главные критерии формирования такой группы:

• Компетентность;

• Способность решать творческие задачи;

• Конструктивность мышления;

• Коммуникабельность.

3) Формы групповой работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки» — устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» — мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы). Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.


Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) — это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

III. Количественные методы.

В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации.

1) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки:

• спроса на товары и услуги,

• оценки потребности в товарных запасах,

• прогнозирования структуры сбыта,

• потребности в кадрах.


2) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др.

3) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников).

Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.

4) Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.

Вопросы для закрепления:

1. Что относится к неформальным методам принятия управленческих решений?

2. Какие источники используются при неформальных методах принятия решения?

3. Каковы основные моменты количественных методов принятия решений?

4. Когда применяется метод «Мозговой штурм»

5. Что лежит в основе количественных методов принятия управленческих решений?

Тест.

1. Какие три группы методов принятия управленческих решений существует? (укажите один неверный вариант ответа):


а) неформальные методы (эвристические)

б) коллективные методы обсуждения и принятия решений

в) качественные методы

г) количественные методы

Укажите один верный вариант ответа:

2. Неформальные методы (эвристические):

а) основываются на совместном генерировании идей и последующее принятие решений

б) основываются на исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений

в) основываются на выборе оптимальных решений путем обработки их с помощью компьютера

г) основываются на аналитических способностях менеджеров

3. Коллективные методы обсуждения и принятия решений:

а) основываются на совместном генерировании идей и последующее принятие решений

б) основываются на исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений

в) основываются на выборе оптимальных решений путем обработки их с помощью компьютера

г) основываются на аналитических способностях менеджеров

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов — оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.


Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.

Интерактивная группаэто совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группынаправлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем.


я обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы — ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают — свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

«Мозговой штурм»представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» — повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.


Метод Дельфы— это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.


Японская система принятия решенийимеет спои особенности:

— Инициатива принятия решения исходит снизу.

— Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.

— Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.

— Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».


В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).

В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ«рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.

2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.


3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.

4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.

Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Преимущества системы «ринги»:

• высокое качество решения;

• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.

Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.

При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:

• Принцип большинства голосов — предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;

• Принцип диктатора — решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).

• Принцип Курно — принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.

• Принцип Парето — оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.

• Принцип Эджворта — зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

— линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

— динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

-вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;

— теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

-имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

Методы принятия решения (стр. 1 из 2)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector